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Nos últimos anos, o Balanced Scorecard tem se mostrado uma ferramenta essencial para empresas que buscam melhorar sua gestão estratégica e alcançar seus objetivos de forma mais eficiente. São vários os exemplos de organizações que, na busca por integrar as diferentes áreas, estabelecer metas claras e monitorar o desempenho de forma mais eficaz, implementaram a ferramenta e alcançaram sucesso em seus objetivos. Hoje, vamos explorar dois casos que exemplificam muito bem o poder do BSC. 

PETROBRAS 

Maior empresa petrolífera do Brasil, a Petrobras trabalha com a exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior. Em 1999, um forte ambiente competitivo trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, e a Petrobras buscou alternativas para que o seu planejamento estratégico fosse monitorado e gerenciado de forma efetiva. A empresa analisou questões estratégicas da corporação, planejamento estratégico, relacionamento entre os objetivos estratégicos, as metas de longo prazo e o orçamento,  integração com outros sistemas e  comunicação da estratégia para toda a organização, e concluiu que a melhor metodologia era o Balanced Scorecard(BSC). Assim, em 2021, firmou parceria com a Symnetics Business Transformation, responsável pela aplicação e desenvolvimento da metodologia, e a Hyperion Solutions, fornecedora da aplicação Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia base para todo o projeto. 

A adoção do Balanced Scorecard na companhia foi dividida em duas etapas. Na primeira, foram desenvolvidos seis painéis (corporativo, exploração e produção, abastecimento, distribuição, gás e energia, e internacional) durante quatro meses.  Na segunda etapa, com duração de 12 meses, os painéis foram estudados e destrinchados em 80 painéis, tornando-se referentes às unidades de negócio, unidades corporativas, área financeira e área de serviço. O BSC foi implantado em todas as unidades organizacionais de uma única vez, buscando garantir o alinhamento estratégico e consolidar o novo modelo de organização e gestão, dando uma visão integrada do desempenho da empresa. 

Apesar das dificuldades para espelhar as estratégias por painel, acompanhar a elaboração descentralizada em todas as áreas de negócio para formar os 86 painéis de desempenho integrados, e  garantir o alinhamento estratégico de todos os painéis construídos e das equipes envolvidas, o alinhamento das equipes envolvidas foi essencial para obter os resultados. Mais de 700 colaboradores da Petrobras foram inseridos no projeto dando contribuições de sucesso, além disso,  como era um modelo de avaliação do desempenho empresarial que visa o gerenciamento da estratégia, o compromisso e o apoio da liderança foram fundamentais, e o BSC trouxe benefícios como o consenso no time de executivos, direcionamento no processo de alocação de recursos e de capital e comprometimento nas prioridades estratégicas. 

SUZANO 

A Suzano é uma empresa nacional privada que atua nos setores de papel, celulose e petroquímica, sendo a maior fabricante integrada de celulose de eucalipto e papel do Brasil. A organização foi a primeira no Brasil a implantar o BSC integrado a um sistema de informações: Business Warehouse (BW). Dentro dela, o BSC auxilia a organização a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho. Quando a empresa foi assumida por Max Feffer, após a morte do fundador, buscou o fortalecimento financeiro, a definição de planos estratégicos e principalmente profissionalização da empresa familiar. Em uma viagem aos EUA, um dos executivos teve contato com o BSC e se interessou pelo método. Após pesquisas, uma proposta foi apresentada para a Diretoria, e decidiu-se pela implantação. 

Devido às dificuldades de gerenciar as diversas informações, a Suzano optou por implantar o BSC em conjunto com o BW (Business Warehouse), ferramenta que permite o cálculo e acompanhamento dos indicadores e esse é o principal ponto de inovação da Suzano em relação ao BSC, que adotou a solução devido falhas anteriores no cálculo de indicadores. A empresa contratou a Symantec para desenvolver o BSC e a SAP para o BW. Durante o processo, 5 workshops foram realizados com a alta administração. No primeiro, foram analisadas as tendências mundiais e os impactos delas na empresa e, a partir delas, foi possível definir a visão de futuro da empresa e os objetivos estratégicos. Nos demais workshops, foram gerados 21 objetivos estratégicos que seriam trabalhados para que a empresa pudesse alcançar sua meta: remunerar melhor os acionistas. 

A etapa seguinte foi a construção dos indicadores chaves de desempenho, desenvolvidos em um processo topdown. Os diretores descreveram a forma pela qual monitoravam suas áreas e em comum acordo com os demais membros da diretoria, foram selecionados os indicadores que formariam o mapa estratégico da empresa. Para cada objetivo foram criados de um a dois indicadores, totalizando 46 indicadores: 10 financeiros, 10 de mercado, 18 relativos ao processo interno e 8 de aprendizado e crescimento. Destes 46 apenas 25 foram colocados em prática, pois muitos não poderiam ser monitorados imediatamente por constituírem objetivos de médio e longo prazo. 

Em relação aos resultados, os indicadores apontam que a rentabilidade das vendas passou de 14% em 1999 para 30% em 2001, sem que houvesse mudanças significativas na produtividade das vendas. A rentabilidade do capital próprio passa de 7% a 19% no período, levando a uma melhora expressiva da rentabilidade do investimento total. O potencial de geração de lucro da empresa dobrou entre 1999 e em 2001, passando de 5% a 10% e o resultado líquido passou de R$101,4 milhões em 1999, para R$517,7 milhões em 2000 e R$302,6 milhões em 2001, devido ao crescimento das despesas financeiras.